海爾：時代企業變革的密碼

再過幾天，也就是12月26日，海爾集團將迎來創業35周年紀念日活動,海爾第六個戰略階段也將在這次活動上公布。

35年前，一份寫著13條規章制度的紅色大海報，拉開了海爾艱苦創業的時代序幕。彼時的人們不會想到，35年后，這家集體小廠已蛻變成全球物聯網生態品牌。

從1984到2019，從砸毀不合格冰箱到砸碎重組企業架構，海爾歷經名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略、網絡化戰略五大發展階段，一直堅持在變革中探索長遠發展的道路。

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏常說一句話，“以時代為是，以自己為非?！焙?，用自己獨特的步伐丈量著時代的發展和變遷。讓我們嘗試從35年的發展歷程中，找到海爾變革的密碼。

擁有10億忠實家庭用戶的密碼

上世紀80年代，對很多中國企業而言無疑是一個“黃金時代”——改革開放的春風席卷中國，到處孕育著蓬勃生機，長期的物資匱乏制造了巨大的賣方市場，只要有產品投入市場，就不愁利潤的回報。但是，在一個市場“野蠻生長”的時代，“能干”的企業和“肯干”的企業，注定要走上不同的道路。

從那個年代走出來的海爾，一度站在破產的邊緣，上任初始的張瑞敏選擇用最原始的拼搏精神帶領企業擺脫困境。

創業初始，海爾團隊到德國利勃海爾參加冰箱生產線技術培訓。當時參加培訓的共有三家中國企業，另外兩家企業的人到了德國后，覺得技術學習很簡單，沒幾天就開始到處游玩。海爾團隊的人每天學習到凌晨一兩點，周末也不休息，拉著德國老師把技術研究吃透。

許多年后，當年去參加培訓的兩家企業，一家已經消失，一家被海爾兼并。在無情的市場面前，隨性而為的企業難逃被淘汰的命運，這恐怕也是對海爾踏準時代節拍發展的最早啟蒙。

1988年，在張瑞敏砸不合格冰箱三年后，海爾獲得了中國冰箱史上第一塊金牌。1991年，海爾入選“中國十大馳名商標”。創立不過七年，海爾已經實現了冰箱市場第一的目標。但更有價值的是，在原始的市場積累中，海爾通過推行“名牌戰略”，將品牌信譽連同產品一同賣給用戶。

回頭看去，海爾今天的諸多特質實際上在創立之初就已經奠定，最典型的莫過于堅持“以用戶為中心”，正是這種特質逼迫著海爾必須不停變革以滿足新的用戶需求，同時也確保海爾不會在變革中迷失方向。

1996年，有售后人員向張瑞敏提及，有用戶使用海爾洗衣機洗地瓜，造成排水管堵塞。張瑞敏卻提出，有一個人洗地瓜，肯定一群人有這個需求。后來，海爾研發出可以洗地瓜的洗衣機，當年就賣了十幾萬臺，累計銷售超過200多萬臺。

此時的海爾，正在從單一的冰箱企業向輻射洗衣機、空調、冷柜的多元化家電企業轉型，抓住用戶需求，成為海爾快速精準切入市場、占穩市場的向導。

2016年，海爾兼并美國通用家電。在交割儀式上有一個高管問張瑞敏，打算怎么領導他們。張瑞敏的回答是，“我是股東，但不是領導，我們的領導是同一個人，就是用戶?！边@也是海爾擁有10億家庭用戶的密碼。

時至今日，海爾在全球160多個國家擁有超過10億家庭用戶，海爾集團的2018年全球營業額也達到了2661億元。如今,海爾已經連續十年蟬聯全球白色家電第一品牌。很顯然，市場給出了最好的答案。

撬動品牌全球引領的密碼

下棋找高手，棋藝才能夠提升。這是當年張瑞敏下決心走出去的原因。

新千年前夕，很多企業在國家號召下，啟動了“出?！庇媱?，但在殘酷的競爭之下，很快就轉回國內繼續做出口創匯。張瑞敏認為，海爾要滿足國際化的要求，就必須到海外市場去樹立品牌價值，而且就從競爭最激烈的歐美國家入手。

在這種情況下，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅來納州建立海爾美國工業園，開啟了海外自主創牌之路。一時間，各種評論紛沓而至，其中大多是持反對意見，甚至有雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。

實際上，海爾的美國工廠的確經歷了一段長達8年的陣痛期。但是海外自主創牌的成效也顯而易見。比如，節省了中國到美國的運輸周轉時間;可以就地收集用戶需求，迅速投入研發、生產等等。最重要的是，“美國制造”的標簽讓海爾獲得了與當地企業平等競爭的機會，在美國市場成功打響了海爾品牌。

以美國為起點，海爾在隨后的十幾年里，將海外創牌的范圍逐步擴大至日本、歐洲、澳洲、南亞等國家和地區，并且建立起本土化研發、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”模式，成為當地人眼中的本土品牌?？梢哉f，在輿論中逆流前往美國，讓海爾找到了撬動海外市場的密碼。國際權威機構數據顯示，現在，海外每10臺中國品牌的白色家電，7臺是海爾品牌。

與此同時，張瑞敏還在苦苦思索解鎖企業從大到強的密碼。

正如張瑞敏所說，2005年之前，海爾是從0到1、從無到有，企業靠的是質量溢價;2005年之后，海爾從1到N，要在全球化競爭中成為強者，必須依靠品牌溢價。

但是，傳統模式下的現代企業大多是遵循西方管理體系建立，嚴格的科層制組織架構、下級對上級的絕對服從等等，限制住了員工的創造力，也就無法從內部為品牌增值提供更強大的驅動。嚴峻的現實，倒逼張瑞敏開啟新一輪的自我顛覆。

就在2005年，海爾的“人單合一”模式誕生，其強調員工與用戶融為一體的新格局，意圖打破傳統企業的科層制金字塔，驅動員工向“創客”演變，即員工有權根據市場的變化自主決策，同時根據為用戶創造的價值自己決定收入……種種“反常規”的嘗試曾引來無數質疑的聲音。

不過，隨著“人單合一”改革的不斷深入，海爾將其不斷向全球輸出，而世界各地的大企業也紛沓而至，學習該如何自我變革。張瑞敏與俄羅斯聯邦儲蓄銀行赫爾曼.戈夫交談時曾說過，“許多企業就如同套中人，想的是千萬別出亂;每個員工成了套中人，沒有市場的敏銳感?！?/p>

與時代接軌的海爾，最終選擇成為一個沒有邊界的生態平臺，讓中國品牌贏得世界尊重。

引領時代前進步伐的密碼

時代快速更迭，會讓很多企業因失去目標而消沉。然而，在海爾35年的發展中，有一個“目標”價值觀始終沒有改變，那就是堅持“人的價值第一”。

“互聯網時代，企業和用戶之間原本不平衡的信息關系被打破，用戶掌握話語權?！痹趶埲鹈艨磥?，在以用戶為核心的商業氛圍中，多元化、細分化、個性化的市場趨勢成為主流。海爾布局的“網絡化戰略”階段就是要把企業和用戶拉近到“零距離”，掃除獲取用戶需求、創造用戶價值的屏障。

為了實現這個目標，海爾從2015年開始全力推動“從大規模制造向大規模定制的轉型”，以達到企業與用戶融合的大范圍落地。今天的海爾，已經用平臺、小微等創新力、執行力更強的組織架構，取代了原先龐大的企業架構……在海爾創業平臺上，已孵化出4000多家獨立運營、獨立管理的小微。

“上下同欲者勝”，這是張瑞敏初入海爾時便一直堅信的理念。

當年，海爾實現效益增長，有能力為員工分福利房時，即便房源再緊張，張瑞敏也堅持先給工人，再給領導。當時一個老工人在分完房后，每天都去掃院子。張瑞敏問他為什么要掃院子?他說從來沒想到普通工人也能分到房子，無以為報就天天早上掃院子。

偉大的企業，之所以偉大，都是因為他們能不斷自我創新和變革，不斷突破邊界。今天看來，雖然時代在不斷變換發展，張瑞敏給海爾注入創新創業精神從來沒有變過?，F在，海爾在探索“創客制”，讓每個員工在為用戶創造價值的同時實現個人價值。

以用戶需求為“火種”，點燃全球海爾員工共同創新的“火把”——強調“以人為本”的人單合一模式已成燎原之勢：在美國、在日本、在澳大利亞、在俄羅斯……以本土化策略服務當地用戶，把當地市場納入海爾的全球生態版圖。

2019年6月， “2019年BrandZ?全球最具價值品牌100強”排行榜發布，首次進入全球品牌百強的海爾同時創造了一個新品類——物聯網生態品牌

2019年6月， “2019年BrandZ?全球最具價值品牌100強”排行榜發布。該榜單此次首次增設“物聯網生態”品類，釋放出物聯網時代品牌戰略新的信號。海爾成為BrandZ?歷史上第一個也是唯一一個進入百強的物聯網生態品牌，品牌價值為162.72億美元，品牌貢獻值達到最高水準的5分。

領跑者的創新沒有對標物。已經到來的物聯網時代重新定義了創新的想象空間，它銳不可當，讓萬物肆意生長。對海爾未來的設想，張瑞敏曾這樣描述：“不希望海爾成為一個‘帝國’，而要成為共生、互生的‘熱帶雨林’生態?！卑凑绽斫?，物聯網是通過“物和物相連”、“物和人相連”，最終達到“人和人的聯接”，其本質上體現的仍是“人的價值”。

很多企業想要做到行業第一、世界第一的有限游戲，但是在海爾的哲學中，用戶需求沒有終點、也無法重復，這正是海爾要做的無限游戲。